BLOG_Stijn_Microsoft.jpeg
Interview met Stijn Nauwelaerts, Corporate Vice President Human Resources bij Microsoft
Jolien Noppen

In onze podcast reeks Beantalks praten we met sleutelfiguren uit kleine en grote organisaties over hun adaptieve uitdagingen. Voor wie liever leest dan luistert voorzien we ook een uitgeschreven versie van het gesprek. Een gesprek met Stijn Nauwelaerts van Microsoft over growth mindset, unlearning, het gebruik van data binnen HR en nog zoveel meer.

Welkom, Stijn! Kan je even jezelf voorstellen?

Natuurlijk. Mijn naam is Stijn Nauwelaerts, ik ben 52 jaar oud, ik woon in Overijse. Ik heb drie kinderen, ben gelukkig getrouwd en werk nu al een 19 jaar bij Microsoft. Ik ben begonnen op 11 september 2001, wat een heel speciaal moment was, vooral in de VS. Sindsdien heb ik een heel aantal jobs gedaan, een aantal ervaringen kunnen opdoen, maar dat is in het kort wie ik ben. Ik heb ook in België gestudeerd, ik ben licentiaat rechten en heb ook een licentiaatsdiploma in sociaal recht behaald.

Laat ons even kijken naar de rol die je nu hebt en vooral de scope daarvan.

Mijn rol vandaag is duaal. Enerzijds ben ik verantwoordelijk voor al onze activiteiten binnen ons HR-team voor al onze filialen wereldwijd. We hebben ongeveer een 120-tal filialen verspreid over Amerika, Azië, EMEA - dus over heel de wereld. Met ongeveer een 80.000 medewerkers die bij ons werken. Anderzijds ben ik ook de HR Business Partner voor onze commerciële organisatie.

Dat is een stevige scope. Wat zijn zo de typische profielen dat jullie hebben binnen Microsoft?

Microsoft is sterk veranderd. Wij zijn geëvolueerd van een bedrijf dat software produceerde (iedereen kent Office, Windows, XBOX en al onze typische software producten) naar een organisatie waar we nu volop in cloud services zitten. Waar we niet alleen de toepassingen aanbieden, maar waar we ook verantwoordelijk zijn voor het operationaliseren en ervoor zorgen dat wij een platform hebben dat 24 uur per dag, 7 dagen op 7 bereikbaar is voor onze klanten. We hebben natuurlijk verschillende profielen. Enerzijds kan je zeggen dat ongeveer de helft van onze mensen zich bezighoudt met engineering, met het onderhouden en het verder ontwikkelen van onze oplossingen. Anderzijds hebben we natuurlijk ook mensen die zich volop inzetten voor het contact en de verdere ontwikkeling bij de klant. Want het gaat natuurlijk niet alleen over het toepassen van een aantal IT-producten, maar het gaat heel veel over het integreren van het digitale concept. Alles wat gebeurt is digitaal tegenwoordig. Hoe je met je medewerkers communiceert, hoe je een engagement aangaat met hen. Maar ook hoe je innoveert en hoe je je productie gaat optimaliseren. Dus de typische profielen zijn ingenieurs, voor onze engineering afdelingen, maar ook heel veel generalisten. Mensen die echt heel diepe kennis hebben van specifieke industrieën, of mensen die heel sterk in veranderingsprocessen belegd zijn. Onze profielen zijn geëvolueerd naar generalisten, eerder dan naar IT-specialisten.

Wat zijn de belangrijkste business opportuniteiten voor jullie, of waar ligt jullie focus op vandaag?

Onze focus ligt al een heel aantal jaren op wat ik daarnet heb vernoemd en dat is alles wat te maken heeft met cloud services. Cloud services hangt allemaal af van het gebruik van data, van de digitale infrastructuur die we nu allemaal rond ons heen zien evolueren. Data en digitale infrastructuur hangt samen met artificiële intelligentie, met wat je met al die data kan doen. Dat is ons businessmodel. Iedereen heeft wel te maken met cloud diensten vandaag, ongeacht wat je doet. Of je nu in de zakenwereld zit, in je privéleven, je gaat praten met je bank via Teams of via een ander videoproduct, je gaat digitaal shoppen, je gaat afspraken maken, zelfs als je op restaurant wil gaan of gaat afhalen. Alles is digitaal en alles heeft een digitale component. De verhouding die je hebt met de overheid is meer en meer digitaal. We worden nu ook allemaal uitgenodigd om ons vaccin te gaan halen en dat is ook allemaal digitaal. De uitnodiging en het verloop van wie komt eerst, dat hele proces loopt digitaal. Dat is heel sterk aan het ontwikkelen en je kan zeggen dat we in de laatste 18 maanden toch wel 5 jaar vooruitgang hebben gemaakt. We hebben dat echt zien accelereren en dat is de kern van onze activiteit.

Eén van de mooiste dingen die we de laatste 18 maanden hebben zien gebeuren, is dat verandering eigenlijk heel snel kan gaan. Ik denk dat de veerkracht van mensen daar heel duidelijk naar boven is gekomen. We gaan even inzoomen op de HR-focus bij Microsoft en heel specifiek dan op de organisatiecultuur. Welke cultuur streven jullie na?

De veerkracht is inderdaad enorm. Vooraleer ik over cultuur spreek, wil ik toch even zeggen dat wij toch wel al 7 jaar of zelfs langer bezig zijn met het hele concept van cloud services en het hele digitale gebeuren. Als je dan kijkt naar de voorbije 18 maanden, dan is de veerkracht van iedereen echt fantastisch om te zien. Dat heeft toch wel een enorme impact op HR en op de traditionele verhouding tussen werkgever en werknemer. Hoe mensen met elkaar samenwerken, hoe mensen elkaar vertrouwen. Alles draait rond vertrouwen en als je dan ineens zo'n pandemie hebt waar mensen elkaar moeten vertrouwen, waar je niet meer op kantoor kan komen en je op basis van vertrouwen moet werken, dat is fantastisch om te zien. Dat is iets dat we al lang proberen benadrukken in de bedrijfswereld en bij de overheid, dat dat vertrouwen enorm belangrijk is.

Maar goed, je vroeg over cultuur en welke cultuur wij nastreven. Wij zitten op een traject dat we een zevental jaren geleden hebben gestart en waar we onze cultuur echt hebben omgegooid. We zijn altijd een commercieel bedrijf geweest en er is altijd een open cultuur geweest, een hele collegiale, co-operatieve cultuur. Maar er waren toch wel echt veranderingen noodzakelijk. Qua cultuur zijn wij de weg ingeslagen van de cultuur van een growth mindset. De cultuur van growth mindset gaat terug naar onderzoek door professor Carol Dweck van Stanford. Zij heeft zeer interessant onderzoek geleverd in het kader van onderwijs en het leerproces van kinderen. Een growth mindset gaat over het feit dat iedereen, ongeacht waar je bent, wie je bent en welke achtergrond dat je hebt, iedereen heeft ontwikkelingspotentieel. Het gaat niet om elkaar in vakjes te zetten of om te zeggen: jij hebt potentieel en jij hebt geen potentieel, maar het gaat over het concept van leren en het feit dat je potentieel kan ontwikkelen door het anders te gaan inzetten. Wij hebben echt ingezet op dat concept van growth mindset waarbij je je fixed mindset moet gaan analyseren - want iedereen heeft momenten van fixed mindset, ik heb die ook, jij hebt die ook - en dat je eigenlijk jezelf moet openstellen om nieuwe dingen te leren. Om de dialoog aan te gaan met mensen en ervoor te zorgen dat je in dat leerproces zit waar je elkaar motiveert om nieuwe dingen te leren en proberen en dat je elkaar ook niet afstraft indien dingen verkeerd gaan. Dat je met een concept van een growth mindset er terug tegenaan moet gaan en terug opnieuw moet leren van de zaken die verkeerd zijn gegaan, om het daarna terug beter te doen.

Als je veel te leren hebt, dan heb je bijvoorbeeld ook veel af te leren. Zijn jullie ook bezig met het concept unlearning?

Absoluut, daar hebben we het ook heel sterk over gehad. Wij zijn nu 7 jaar met onze verandering bezig en elke keer opnieuw worden we geconfronteerd met de gewoontes en de ongeschreven regels van het verleden. Belangrijk is om altijd te blijven communiceren en om elkaar te wijzen op het feit dat we een veranderingsproces aan het ondergaan zijn, dat we er nog niet zijn. Ontleren hoort daar zeker bij. Ik kan een aantal voorbeelden geven: wij hadden een echt succesvol businessmodel, maar we hadden een cultuur van 'know it all', je moet alles kennen. Eerder dan een cultuur van 'learn it all'. Dat komt dan weer van die growth mindset: je hebt de opportuniteit om alles te leren. Een know it all is iemand die zijn details kent en die alles weet. Elke vraag die er komt kan hij op antwoorden en hij wordt ook gemotiveerd en beloond voor het feit dat hij alles in detail gaat kennen. Een learn it all mentaliteit gaat over het feit dat je daarvoor niet alles moet kennen, maar dat je de mogelijkheid moet hebben om het te leren en dat je een omgeving creëert waar dat OK is. Waar je mensen ook samen zet om van elkaar dingen te leren. Waar je niet verwacht dat iedereen alles weet, dat iedereen constant getest wordt op IQ maar dat je eigenlijk dat leerproces samen gaat doorlopen.

Daarnaast zijn we al onze processen gaan herbekijken. De manier waarop wij naar onze business kijken, de manier waarop we onze business reviews doen, maar ook de manier waarop we onze mensen evalueren. Er was een sterke prestatiedrang en toch wel een concurrentie tussen de verschillende teams. Dus hebben we ons hele evaluatiesysteem veranderd, waar we niet meer spreken over presteren maar waar we het hebben over ontwikkeling. Een systeem waar we praten over impact. In plaats van één keer peer jaar een groot evenement te hebben en te zeggen: het is nu hét moment van dé jaarlijkse evaluatie - wat een sterk, oud schoolsysteem is - hebben we een systeem van continue feedback waar we verschillende momenten hebben in het jaar waar we elkaar perspectief geven en waar we voornamelijk kijken naar de impact van de mensen. We kijken dan naar drie zaken 1) wat is je persoonlijke impact? 2) wat heb je gedaan om anderen succesvol te maken? 3) wat heb je overgenomen van anderen dat je verder hebt ontwikkeld en dat je verder hebt opgenomen in jouw activiteit? Het gaat over dat proces van samenwerken, van leren van elkaar, van het bouwen op de ideeën van iemand anders dat enorm belangrijk is. Eerder dan te kijken naar 'dit heb ik gedaan, dat zijn mijn prestaties van het afgelopen jaar'.

Ik kan mij inbeelden, Stijn, dat de manier van leiding geven navenant is mee geëvolueerd?

De manier van leiding geven is sterk veranderd en ik moet zeggen Greet, we zijn er nog altijd mee bezig. We gaan zeker nog geen victorie kraaien, maar leiderschap heeft voor ons een enorme evolutie doorgemaakt. Eerst en vooral gaat het over de definitie van leiderschap. In onze visie is iedereen een leider, ongeacht of je de CEO bent of je bent de onthaalbediende in een filiaal. Iedereen is een leider. Je moet niet wachten op je volgende promotie om een leider te zijn, je kan dat onmiddellijk zijn en je moet ook geen mensen aansturen om een leider te zijn. De 160.000 mensen in onze organisatie zijn allemaal leiders.

We zijn natuurlijk begonnen met onze leiderschapsfilosofie kenbaar te maken en verder te laten ontwikkelen bij onze topleiders zodanig dat zij ook duidelijk wisten wat leiderschap was bij Microsoft en hoe belangrijk we dit vonden. Bij ons gaat leiderschap over drie zaken: generating energy, creating clarity en delivering succes. Dit is bij ons fundamenteel. Wanneer het gaat over generating energy is het bij ons belangrijk dat je kijkt naar de positieve kant van de zaak, zonder naïef te zijn uiteraard. Het cynisme, het negativisme, het idee van ‘het zal toch nooit gebeuren’, dat creëert enkel negatieve energie en leidt tot niets. Wij verwachten van onze mensen om energie te genereren naar anderen toe. Creating clarity is ook enorm belangrijk. Dit is eigenlijk iets dat van deze tijd is, dat is voor iedereen belangrijk. Er zijn zoveel prioriteiten en zo veel dingen die rond ons gebeuren dat je niet meer weet wat er belangrijk is. Wat zijn nu de dingen die het meeste impact gaan geven in onze activiteit, in onze business? Daar duidelijkheid in brengen is bij ons een heel belangrijk element wat betreft leiderschap. Ten laatste is generating succes ook belangrijk. Het gaat hier dan niet over succes zelf, je zou ook kunnen zeggen getting things done bijvoorbeeld. Maar generating succes is dat je ook iets moet verwezenlijken. Je kan niet blijven palaveren en praten over energy en clarity enzovoort. Je moet ook iets doen uiteraard, je moet iets doen samen met het team en we moeten ervoor zorgen dat onze activiteit ook tot iets leidt.

Het verzamelen van data binnen HR is zo’n beetje een buzz aan het worden is. Jullie als databedrijf, voor welke dataverzameling kiezen jullie?

Wij hebben natuurlijk heel veel data. Wij zitten, zoals iedereen, op een berg data. Bij ons hangt de relevantie af van de inzichten die je krijgt van data. Ik denk dat we nog altijd moeten kijken naar: wat zijn de assumpties? Wat zijn de dingen die we willen te weten komen? Als we het over cultuur hebben, wat willen we te weten komen? Wat zijn de dingen die we willen bewerkstelligen of gedaan krijgen? Dan kijken naar: kunnen we daar ook inzichten uit krijgen door het gebruik van data? Ik zeg het heel specifiek omdat ik vind dat data soms verkeerd wordt benaderd. Dat je eerst de data hebt, kijkt naar de data, en daar een strategie mee ontwikkelt. Ik denk dat het net het omgekeerde is, want anders ga je verdrinken in de data en weet je niet meer naar waar je op zoek bent. We moeten eerst duidelijk weten: naar waar ben je op zoek? En dan: hoe kan je je theorie staven door het gebruik van data? Dat is essentieel..

Ik heb het gehad over wat wij belangrijk vinden in de cultuur, welke cultuur we willen nastreven. We gebruiken hier ook neurowetenschappen voor. We hebben dat natuurlijk niet alleen gedaan, we proberen dat ook wetenschappelijk te benaderen. Niet alleen van hoe moet onze cultuur eruitzien, maar ook welke woordenschat, welke woorden gaan we gebruiken zodanig dat het echt aanslaat bij de medewerkers. Daarom ook die generating energy, creating clarity, delivering succes, al die woorden zijn heel specifiek en zorgvuldig uitgekozen zodanig dat ze ook een impact kunnen hebben en dat mensen er over nadenken.

Dan gaan we data gebruiken om onze theorieën en onze assumpties te valideren. Om een voorbeeld te geven: we denken dat een effectieve manager, om impact te hebben bij de medewerkers, goed geconnecteerd moet zijn, de organisatie goed moet kennen en dingen gedaan moet krijgen binnen het netwerk waarin hij opereert. Dat hebben we kunnen valideren door data. Als je een manager hebt die enkel connecteert met zijn rechtstreekse hiërarchie en met zijn naaste medewerkers, dan heb je een hele nauwe organisatie die eigenlijk niet efficiënt werkt omdat je heel weinig connectie hebt met andere teams. Vandaag gaat het allemaal over samenwerken, over de grenzen heen. Bij ons gaat het over hoe je kan samenwerken tussen engineering, tussen support, tussen sales, tussen marketing. Zodanig dat je eigenlijk op de best mogelijke manier een oplossing kan vinden voor de klant.

Als de engineers in hun silo blijven zitten en onze verkoopafdeling binnen hun silo blijft zitten en onze consultants binnen een silo blijven zitten, dan gaan we dat nooit gedaan krijgen. Dus zijn we op zoek gegaan naar data van hoe kunnen we ervoor zorgen dat we efficiëntie en impact bij managers kunnen meten. Dan zie je dat managers met een groot netwerk dingen gedaan krijgen en veel positievere feedback krijgen in onze surveys dan mensen die geen groot netwerk hebben.

Hoe verzamelen jullie data aan de hand van input van medewerkers? Ik veronderstel dat jullie al lang afgestapt zijn van de diepe employee satisfaction survey om de twee jaar. Waar zitten jullie nu op dat vlak?

Wij hebben die diepe employee satisfaction survey nog wel elk jaar (lacht). We gaan er nu wel mee stoppen omdat we andere dingen hebben. Wij hebben wat we noemen een daily pulse. Elke dag worden er ongeveer een 1000-tal mensen bevraagd en die krijgen dan een korte vragenlijst. Zo kan je zien: wat gebeurt er nu in de organisatie? Wat vinden mensen belangrijk? Hoe gaat die pulse op en af en hoe ga je daarop reageren? Dat is enorm interessant. Dat betekent natuurlijk niet dat iedereen elke dag zo'n evaluatie moet invullen. Het zijn zo’n 750 of 1000 mensen per dag van de in totaal 165.000 mensen. Als je dat allemaal naast elkaar legt, dan heb je een gigantische schat aan informatie om te analyseren. Dat heeft ons echt geholpen in de voorbije 18 maanden om door de pandemie te geraken. Zo kan je bijvoorbeeld gaan kijken naar inclusie. Vinden mensen dat ze binnen hun team nog echt de connectie houden? Vinden mensen dat het team waar ze zitten inclusief handelt of voelen mensen zich eenzaam? Hoe gaat het met onze nieuwe werknemers die nu toch al meer dan een jaar van thuis uit werken en nog nooit het kantoor hebben gezien? Is er een verschil op te merken in verschillende landen? Welk land doet het goed, welk land doet het minder goed? Niet noodzakelijk om het land dat het minder goed te gaan straffen, maar om de connecties te leggen. Om te kijken, tiens, misschien doen ze het in Australië beter dan in Duitsland. Wat kunnen we leren van de Australiërs? Kunnen we gaan praten met de Australiërs en een aantal tips krijgen die de Duitsers kunnen overnemen? Dit is nu een hypothetisch voorbeeld, maar dat is waar we die daily pulse voor gebruiken.

We hebben nu altijd gesproken over het welzijn van de mensen bij Microsoft, maar ik wou even luisteren naar jouw welzijn. Wat doe jij om in jouw kracht te zijn?

Het is een voorrecht om zo'n job te doen en ik begrijp dat ik een rol heb niet enkel naar mezelf en naar mijn familie toe, maar ook naar de medewerkers om daar heel diep over na te denken. Eerst en vooral zijn we heel sterk bezig met mentale gezondheid. Het is OK om een stuk kwetsbaarheid te hebben en er ook over te communiceren. Dat is belangrijk. Voor mij is het heel belangrijk om een aantal dingen na te streven. Eerst en vooral om ervoor te zorgen dat ik een omgeving heb rond mij dat echt samenwerkt. Eén van de belangrijkste zaken die ik in mijn rol heb, dat is om een team samen te stellen. Dat lijkt evident, maar het is helemaal niet evident. Je wil een team samen stellen dat niet alleen de competenties heeft om het te doen, maar voornamelijk de competentie heeft om het samen te doen. Om samen de dingen aan te pakken en om de dingen ook te benoemen. Dat vind ik enorm belangrijk.

Politiek gaat er altijd zijn binnen een organisatie, daar ben ik ook niet naïef over, maar het gaat over de politiek tot een minimum te herleiden. Zodanig dat je echt zaken kan benoemen en dat je het over die dingen kan hebben, ook al zijn ze moeilijk. Dat is voor mij enorm belangrijk. Zodat je echt stoom kan aflaten bij elkaar en naar elkaar toe en dat we de zaken aanpakken samen. Dus ik spendeer daar heel veel tijd mee. Eén van de dingen dat belangrijk is, is dat je ook je team in vertrouwen neemt. Mijn team weet evenveel als ik. Ik ga geen informatie, tenzij het echt confidentieel is, achterhouden. Zij moeten alles weten wat ik weet. Daarnaast gaat het ook over om elkaar te ondersteunen en aan te moedigen om soms echt op elkaar te leunen en niet altijd zelf in de bres te willen staan. Dat heb ik geleerd in de voorbije jaren. Het is onmogelijk om in een systeem waar je eigenlijk 24 op 7 kan werken altijd beschikbaar te zijn, om altijd ervoor te staan. Het gaat over het samen doen, met het team, en dus ook ervoor te zorgen dat mensen dingen kunnen overnemen. Ten laatste moet je ervoor zorgen dat je ook werkt aan je mentale gezondheid en je fysieke gezondheid, dat is heel belangrijk. Daar spendeer ik ook wel veel tijd aan. In het weekend probeer ik echt ervoor te zorgen dat mijn fysieke gezondheid er staat. Ik heb een aantal momenten in mijn agenda dat ik echt voor mezelf houd.

Zeer wijze woorden en wijze lessen. Dank u wel, Stijn, om ons door het HR-verhaal van Microsoft te loodsen. Het was heel fijn om jou als gast te hebben.


BM_beantalks_2000x2000_podcast3.jpg


Luister je liever mee of ben je benieuwd naar onze vorige afleveringen met onder andere Siska D'hoore van De Nationale Bank, Emma Braeye van In The Pocket en Leentje Demeester van Fluvius? Neem dan zeker een kijkje op onze Beantalks podcast pagina.

Liked the read? Love to learn more? Let’s talk!

Jolien Noppen
jolien@beanmachine.be
+32 473 49 31 04