Het belangrijkste en goedkoopste is altijd voorbeeldgedrag - Ignace Van Doorselaere.jpg
Beantalks met Ignace Van Doorselaere, CEO Neuhaus
Greet Verhaest

In onze podcast reeks Beantalks praten we met sleutelfiguren uit kleine en grote organisaties over hun adaptieve uitdagingen. Voor wie liever leest dan luistert voorzien we ook een uitgeschreven versie van het gesprek. Een gesprek met Ignace Van Doorselaere, een man met een loopbaan in het genot: van brouwerij AB InBev naar luxe lingeriehuis Van de Velde en nu sinds 2017 CEO van Neuhaus, het bedrijf dat ons de Belgische chocoladepraline bracht.

Ignace, hoe lang zijn jullie ondertussen bezig?

De echte praline is uitgevonden door de kleinzoon van de stichter. Neuhaus is midden de 19e eeuw gestart, als apotheek in het centrum van Brussel waar men medicinale snoepjes verkocht. Als je keelpijn had, dan nam je een pilletje en dat werd in chocolade gedrenkt om het geneesmiddel wat meer toegankelijk of lekkerder te maken. De kleinzoon van de stichter heeft dat op een bepaald moment omgedraaid en zo de praline uitgevonden in 1912.

En die apotheker, dat was een Italiaanse Zwitser?

Klopt, hij heette Casanova. Elke man zou zo willen heten, maar hij niet. Daarom heeft hij zijn naam verduitst. Casa werd Haus en Nova werd Neu en dat gaf dan Nuehaus. Dat was chiquer in die tijd. Hij was een Italiaanse Zwitser die naar België is geëmigreerd en hier in de Galerie de la Reine, waar de winkel nu nog steeds is, een apotheek heeft geopend.

Een mooi voorbeeld van hoe flexibel & ingenieus de mens kan zijn. Daar willen we het vandaag over hebben. We zijn ondertussen al een tiental maanden geleden in een ongeziene omwenteling terecht gekomen. Hoe is dat voor Neuhaus geweest?

Als ik nu terugkijk valt het heel erg mee. Als ik even terugga in de tijd naar 12 maart 2020, dan was het toch wel even schrikken. We hebben ongeveer 35% van onze wereldomzet die rechtstreeks afhankelijk is van toerisme, luchthavens, stations, toeristische winkels en een 50% die afhankelijk is van mensen die elkaar bezoeken. Als dat stilvalt, dan valt je business stil. Dus dat was even schrikken.

We hebben toen meteen twee dingen gedaan. Ik zeg altijd twee brillen gekocht. Een overlevingsbril: als je omzet ineens wegvalt dan moet je in de kosten en je kredietlijnen optrekken. Dat hebben denk ik heel veel ondernemingen gedaan. Dat is de korte termijn. De belangrijkste bril is de tweede. Dat is door de tijd heen denken en meteen zeggen: we zijn niet in 2020, we zijn zelfs niet in 2021, we zijn in 2022, 2023, ... Wat gaan we nu doen om tegen die tijd een sterker bedrijf te hebben? We hebben heel veel tijd en middelen genomen om die toekomst meteen te bouwen.

Dat geeft mensen energie, omdat ze naar iets werken. Enerzijds heb je energie besparen, defensieve energie. Dat moet, maar dat is niet leuk, je krijgt daar geen kick van. Daarnaast heb je offensieve energie. Dat is naar voor denken, een toekomst bouwen. Zonder natuurlijk te ontkennen dat er ook pijn is. Dat je door die storm heen moet, zonder te weten hoelang die gaat duren en hoe hevig die gaat zijn.

We kregen van in het begin vrij goede informatie via fora waar gezegd werd: dit is niet voor een paar weken, dit gaat 18 maanden duren. Mensen uit de medische wereld die ons zeiden om te rekenen op begin 2022. Wij hebben meteen die brug gebouwd. Dat was een heel belangrijke keuze in het begin.

Ik hoor je zeggen: we doen het onmiddellijk, we geven perspectief aan de mensen. Tegelijkertijd hebben wij bij heel wat organisaties gemerkt dat mensen tijd nodig hadden om de initiële schok te verwerken. Heb je er vertrouwen in dat je iedereen mee hebt kunnen nemen?

Uiteraard stellen mensen zich vragen en niemand wist op dat moment wat op ons afkwam. Maar ik heb lang vechtsport gedaan en in vechtsport leer je: pain has a direction. Wanneer je klem zit en je pols pijn heeft, als je dan tegen die pijn induwt krijg je nog meer pijn. Hoe meer je aan pijn denkt, hoe erger het wordt. Dus je moet uit de pijn draaien, niet tegen de pijn ingaan. Je moet een nieuwe richting zoeken en als je dat doet, dan creëer je een dynamiek in het hoofd van de mensen. Hoe meer je het over vandaag hebt, hoe meer men over vandaag denkt. Hoe meer je het over morgen hebt, hoe minder men aan vandaag denkt.

Communicatie is daarbij heel belangrijk. Het is heel belangrijk dat je een zo eerlijk mogelijk beeld schetst. Mensen ruiken als je niet eerlijk bent, je kunt intuïtie niet in de maling nemen. Natuurlijk niet vanaf de eerste dag want dan weet je zelf nog niet. Maar na een paar weken, maanden communiceren: daar gaan we naartoe, dat gaan we doen. Niet via mails, maar persoonlijk. Of als het niet mag met Covid via video conferences.

Normaal hebben we één directiecomité per maand. Tussen 15 en 30 maart hebben we er drie gehad op twee weken. We hebben heel snel acties genomen en we hebben die acties ook onmiddellijk gedeeld. Mensen een beeld geven van waar ze mee bezig zijn, helpt enorm en geeft een soort rust. Is het daarmee voorbij? Natuurlijk niet. Dan moet je er aan beginnen en praten over hoe je het gaat doen. Mensen meenemen in projecten zodat ze voelen dat ze bezig zijn.

Sommigen zitten in defensieve projecten. Er moet geld gespaard worden, er moet met de banken onderhandeld worden. Anderen zitten in projecten rond het ontwikkelen van een nieuw kanaal, bijvoorbeeld. We hebben allerlei workshops gedaan rond: wat kunnen we doen naar verpakking toe? Naar nieuwe pralines toe? Wat moeten we sneller doen? Wat moeten we trager doen? Zo zit je in een dynamiek van morgen en dat helpt enorm.

Daar komt ook een luikje remote werken bij. Ik kan mij inbeelden dat nog veel mensen thuis werken, buiten de productie dan. Hebben jullie daar speciaal aandacht aan besteed?

Wij zitten met twee stromingen. Enerzijds is de productie blijven doordraaien, weliswaar niet aan 100% capaciteit, maar dat gaf een stroom van mensen die er vaak is. Ik ben iemand die heel veel rondloopt en tijd neemt voor informele contacten. Dat zijn we dus blijven doen. Met de andere stroom, het management, een 45-tal mensen, hebben we heel veel contact gehad via video calls. Je hebt altijd een blinde vlek van mensen die noch in a zitten, noch in b zitten. Daar is het moeilijker en tracht je te zeggen dat ze naar kantoor mogen komen en dat ze hier welkom zijn. We hebben tot oktober, toen de regering strengere maatregelen heeft genomen, gezegd van: kijk, wij gaan geen regels opleggen. Jij moet komen als jij voelt dat je moet komen. Met bepaalde veiligheidsmaatregelen, uiteraard. Maar we lieten iedereen in zijn rol, wie het ook was.

Wat bedoel je daarmee?

Als jij zegt: het past mij beter om thuis te werken, werk maar thuis. Als jij zegt: ik word gek thuis, kom naar hier. Wat ons bindt, is jouw output, de taak die jij moet doen. Als die er niet is, dan hebben we een probleem. Als die er wel is en je kan dat min of meer controleren, dan is er geen probleem. Als je vertrouwen geeft krijg je meestal ook vertrouwen terug. Er zullen er altijd wel een aantal zijn die dat niet doen. Je merkt ook in crisissen wie er echt is en wie er niet is.

In een crisis gaan die zaken zich kristalliseren.

Klopt. Ik ben een groot gelover van metaforen, zoals het verhaal van de vijf domino’s. Als je vijf domino's op een rij zet en je duwt de eerste omver, en nummer twee, drie en vier vallen, maar nummer vijf staat een beetje te ver weg en blijft staan. Wat is dan de score? De score is dan niet vier op vijf, maar nul op vijf.

De eerste domino is de domino van de duidelijkheid. Wat gaan wij doen samen, jij en ik? Welke duidelijkheid hebben wij? De laatste domino is die van de implementatie. Is het gebeurd op de vloer of in de winkel? Domino’s twee, drie en vier, of hoeveel er ook tussen staan, zijn alle stappen die nodig zijn om van één tot vijf te geraken: vergaderingen, KPI’s, procedures, ...

Je hebt geen idee hoeveel energie er verloren gaat tussen één en vijf. Door processen, maar evengoed door ego's. Een verlies waar het bedrijf van afziet want je bent maar zo goed als je implementatie. Er zijn maar twee domino's die belangrijk zijn voor mij: de eerste en de vijfde. Twee, drie en vier is de grote taak van leiding, dat is maken dat één duidelijk is en dat vijf gebeurt. Als leider moet je daar heel veel tijd in steken. Welke processen draaien er nu echt niet? Waar zit het energieverlies? Waar geraken mensen gefrustreerd over dingen die niet gedaan worden?

Dat heeft met complexiteit te maken: ze zijn met te veel bezig. Dat heeft met onduidelijkheid te maken: ik dacht dat jij dit gedaan had? Dat heeft met ego te maken: ik heb daar geen zin in, ik ben het daar niet mee eens. Maar je hebt dat recht niet. Wel als het niet goed is natuurlijk, er is geen dictatuur. Als jij vindt dat iets niet goed is, dan moet je dat stroomopwaarts zeggen en kijken wat er afgesproken is, aangeven dat die duidelijkheid niet werkt en het corrigeren. Dat is fantastisch, dat is autonomie.

Maar iets tegenhouden in de zin van: ik ben het er niet mee eens of ik moet die andere niet dus ik ga dat niet doen, dan benadeelt jouw ego het lot en het geluk van andere mensen. Mensen die onvoldaan thuiskomen omdat jij een slechte leidinggevende was. Dat recht heb je niet. Daar zijn we tussengekomen en dat is duidelijker geworden met Covid.

Je hebt duidelijk de eigenschap om te kunnen opmerken wanneer processen en ego's tot energieverlies leiden. Hoe zorg jij ervoor dat jouw leiders die eigenschap meekrijgen? Dat zij ook in staat zijn om bijvoorbeeld energielekken op te volgen?

Er zijn een aantal zaken. Ten eerste zit de cultuur in de mens. De cultuur is niet wat er op de muur geschreven staat. Dus begin je bij: wie rekruteer je? Wie is de leidinggevende? Wie is die mens? Hoe zit die in elkaar, los van de competenties? De binnenkant van de mens, dat is essentieel. Als je de verkeerde binnenkant hebt in je bedrijf, dan zal niet veel helpen.

Een tweede belangrijke is om constant die laatste domino tastbaar te maken. Voor Covid zat ik maandelijks twee uur samen met mensen van de vloer aan de ontbijttafel. Met 10 à 15 mensen. Arbeiders, mensen uit winkel, mensen van overal in het bedrijf. Met de stelling: stel dat wij hier met z'n 15en het bedrijf zouden overnemen, wat zou jij dan veranderen? Wat gaat er wel/niet? Als jij thuiskomt en je vloekt, waarover heb jij gevloekt? Mensen praten dan en gaan misschien overdrijven, maar het signaal naar de organisatie is wel: ik heb naar de vloer geluisterd, en de vloer zegt mij dit, klopt dit?

Je vertelde mij: we hebben een huis gebouwd. Een huis met een fundament, vier pilaren, en een dak. Vertel.

Wij noemen dat het huis naar oneindig. Wat geeft ons het recht om te bestaan? Als ik dat op Neuhaus toepas, dan is dat dat er maar één de gouden medaille kan hebben van de beste Belgische pralines in de beleving van de consument. En dat willen wij zijn. Dan heb ik het niet over chocolatier A of chocolatier B in een bepaalde stad. Dan heb ik het over het imago van ons merk buiten België, waar we vooral tegen andere grote bedrijven moeten concurreren. Om dat te doen moeten we een aantal pilaren zetten.

De eerste pilaar is altijd het beste product aanbieden en altijd innoveren met altijd de beste ingrediënten. De tweede pilaar is daar een merk van bouwen en daar emotie rond creëren. De derde pilaar is keuzes maken in landen en kanalen en de keuze voor een klantgerichte cultuur. De vierde pilaar gaat dan over de processen. Je kan geen chaos managen als je groeit.

Het fundament is de mens. Niets werkt zonder de mens. Er is een uitdrukking die zegt: alles klopt behalve het hart. Hier moet het hart kloppen. Wij noemen dat performance ethics. Performantie is belangrijk want dat huis zal de tijd niet doorstaan als het niet slaagt, als het niet wint van concurrenten. Die performantie bindt ons, maar we gaan daar correct in zijn. We gaan daar transparant in zijn. Je bent in mijn beleving loyaler naar een bedrijf toe als je na drie vier jaar zegt: ik voel het niet meer, ik ga weg. Dan ben je veel loyaler dan dat je zegt: ik werk hier al 20 jaar. Maar sta je erachter? Of hou je je vast aan statuten en salarissen? De openheid naar elkaar om samen een project neer te zetten zolang je goesting hebt tot je zegt: het is mijn ding niet meer. Geen probleem, liever niet natuurlijk, maar geen probleem. Laat ons eerlijk zijn in die energie naar dat project.

Af en toe moet je daar hard in zijn, omdat we zelf ook vinden dat mensen niet passen. Op het directiecomité evalueren we om de 6 à 12 maanden: zitten wij nog goed? Wie willen wij houden? Waar voelen wij de dynamiek? Als jij dynamiek wil en wij kunnen die bieden, fine. Als jij dynamiek wilt, maar wij kunnen die niet bieden. Ook fine.

We zitten in een periode van het jaar waar veel bedrijven evalueren en plannen maken voor de toekomst. Hoe sta jij tegenover performance management op zijn traditioneels?

Mag ik opnieuw een beeld gebruiken? Een beeld van het kader en het schilderij. Je hebt een schilderij en daar is een kader rond. Dat kader lijnt het schilderij af en zegt: daar moet je naar kijken, je oog moet daarop focussen, verder moet je niet kijken. Dat schilderij heeft dat kader nodig.

In het bedrijfsleven is het schilderij de inhoud. Welk product maken we? Zijn de klanten tevreden? Zijn de mensen gemotiveerd? Zijn we efficiënt in onze processen? Verdienen we geld? Het kader zijn alle processen die nodig zijn om die inhoud te managen. Evaluatiegesprekken, budgetprocessen, SAP-programma’s, ...

Het probleem is dat we in een wereld leven waar het kader belangrijker is geworden dan het schilderij. We zijn met kaders bezig. Ik zeg niet dat kaderloos goed is. Kaderloos is chaos. Maar we worden steeds meer gedwongen om het te regelen, waardoor de bewegingsvrijheid verdwijnt en we alles gaan formaliseren.

Met een knipoog vraag ik vaak aan mensen: hoe was jouw evaluatiegesprek thuis op kerstavond? Hebben jullie elkaar punten gegeven? Objectieven gegeven? Evaluatie is een film, geen foto. Wij maken er een foto van door één of twee keer per jaar twee uur samen te zitten en elkaar punten te geven. Ik vind dat schools. Ik vind dat achterhaald. Ik vind het kinderachtig en we doen het niet.

Ik hoor je zeggen: rekrutering is voor ons heel belangrijk. In een cultuur van transparantie en snel schakelen, moet je in staat zijn om moeilijke gesprekken aan te gaan. Hoe ondersteun je jouw mensen om dat te leren en te durven?

Het belangrijkste en het goedkoopste is altijd voorbeeldgedrag. Niets werkt als de leiding het zelf niet doet. De top vijftig is allemaal naar de Ardennen geweest om seminaries te volgen en die reflexen aan te leren. Dit jaar gaan we zwaar inzetten op feedback cultuur. Hoe leer je feedback geven?

Maar opnieuw, iemand heeft mij ooit eens gezegd: only train the trainable, only coach the coachable. Je moet het doen met mensen waarvan je denkt: daar is een gap die we moeten invullen en we gaan die helpen. Maar je moet eerst overtuigd zijn dat het zal helpen en dat je niet gewoon heel veel investeert in mensen die er niet klaar voor zijn of die het niet willen.

Ik wil het ook nog even met jou hebben over de adaptiviteit van mensen. Wij menen dat een organisatie kan leren om wendbaar te zijn. Dat gaat dan verder dan veerkracht. Dat gaat over veerkrachtig zijn met goesting en drive. Wat doet Neuhaus om adaptief te zijn?

Het bedrijfje dat ik zelf heb opgericht heet 4F en de twee eerste F'en staan voor Flexibel Focus. Focus is belangrijk. Welke keuzes maak je? Waar stop je je energie in? De tweede F van flexible is even belangrijk. Focus die niet flexible is, is gewoon de muur in gaan. Dat werkt niet. Het verschil tussen flexibiliteit en chaos, is dat de flexibiliteit altijd een focus moet hebben, zoals een kompasnaald. Wij geloven niet in plannen, wij geloven in kompasnaalden. Ook al ga je even naar links of naar rechts omdat je van de weg afgeraakt, wijst die je toch weer in de juiste richting. Maar soms moet je van de weg, omdat er een obstakel is. Een plan voorspelt dat niet altijd.

Opnieuw kom ik tot de essentie van leiderschap: je hebt een directiecomité nodig die zelf zo handelt zodat mensen dat zien. Ik geloof niet in trainingen of programma's die niet worden toegepast of waar mensen van zeggen: we hebben weer wat geleerd, maar bij ons is dat niet hoor. De beste training is het leven zelf. De beste training is het doen en het zien gebeuren.

Extreme Ownership, een boek dat de top 50 heeft moeten lezen, gaat over de Navy SEALs, de special forces in Irak. Het gaat niet over oorlog. Het gaat over wat je doet in extreme omstandigheden als je van elkaar afhangt. Vertrouwen is dan essentieel. Als ik jou niet vertrouw dat jij mijn rug gaat dekken of mij beter gaat maken, dan ga ik niet met jou in een levensgevaarlijke situatie. In het boek zijn dat natuurlijk extreme situaties. Intern hebben we daar dan sessies over rond wat dat voor ons betekent. Daar hebben we dan een aantal zaken rond gedaan. Maar opnieuw, na een maand is dat effect al weer weg, als je het niet dagelijks voelt in het bedrijf.

Wat ook heel belangrijk is en wat veel bedrijven doen, is dat mensen tonen als iets gelukt is en daar een verhaal over brengen. We zijn allemaal opgevoed met het idee dat als we acht op tien hebben, we moeten kijken naar de twee fouten die we hebben gemaakt in plaats van naar de acht die we niet gemaakt hebben. Het positieve benadrukken. Zonder het negatieve onder het tapijt te schuiven, want dat moet wel aangepakt worden. Zijn we daar speciaal in? Neen, ik heb daar niets speciaals over te zeggen. Maar het moet opnieuw in de mens zitten.

In vier jaar tijd zijn 80% van de leidinggevenden hier nieuwe mensen. Omdat we uit een cultuur kwamen waar je vooral moest luisteren en doen wat je gevraagd werd. Als je dan aan die mensen zegt dat ze het nu zelf mogen doen, dan zij ze één dag gelukkig, om dan de dag nadien zich de vraag te stellen van: wat moet ik nu gaan doen? Autonomie is een moeilijk woord als je het moet doen.

Het moet in de juiste context zitten en als die context dat 30 jaar niet heeft toegestaan, dan is het zeer verwarrend om onmiddellijk over te gaan naar: ik neem mijn verantwoordelijkheid.

Wat heel belangrijk is, is het punt van de doelstelling. Waar gaan we naartoe? Wat zijn we aan het bouwen? Als je dat scherp kan houden dan vinden mensen wel de resilience om eruit te kruipen als het moeilijk gaat. Heeft ook weer te maken met vertrouwen. Om het met een Engelse uitdrukking rond leidershap te zeggen: where were you when I needed you? Was jij er toen ik je nodig had? Je moet de tijd nemen voor informele momenten met elkaar om te vragen: hoe gaat het écht met je? Voel je je goed? Kom je graag werken?

Men denkt altijd dat de agenda van een CEO volledig volgeboekt staat. Ik heb geen volle agenda. Ik wil geen volle agenda. Ik wil ruimte tussen mijn vergaderingen zodanig dat ik tijd heb om het onverwachte aan te kunnen of om met jou te praten. Je hebt mensen die er prat op gaan dat hun schema’s volledig vol zitten en ze zich constant van de ene meeting naar de andere meeting moeten haasten. Die mensen hebben nooit de tijd voor rust en synthese.

Hoe voller je een organisatie stopt, hoe minder resilience en goesting ze heeft omdat ze constant in dat kader zit van verplichte danspasjes van A naar B en dus nooit rust vindt.

Ik kan me inbeelden dat je zeer veel mensen inspireert. Waar haal jij jouw inspiratie?

Ik haal mijn inspiratie uit de fictie. Ik houd van een goed verhaal waar iemand voor zijn principes gaat of waar iemand door een muur gaat. Ik weet dat het niet echt is, natuurlijk, maar toch. Ik heb heel veel inspiratie gehaald uit vechtsport. Niet uit het vechten zelf, maar uit de inzichten. Ik heb er ook een klein boekje over geschreven, Always think attack. Je moet altijd aanvallend denken. In een gevecht, maar ook in het leven. Dat gaat niet over agressie. Dat gaat over de dingen zien en daar naartoe gaan, de problemen aanpakken als ze nog klein zijn. Uit de pijn gaan wanneer het te erg wordt.

Naast fictie en vechten zijn er natuurlijk mensen die mij inspireren. Ik hou van mensen die er voor gaan en toch zichzelf blijven. Een Johnny Thijs is voor mij altijd een inspiratie geweest. Bob Verbeek van Golazo. Alexandre Vandamme. Dat zijn mensen die toch altijd die rust houden ondanks dat ze bezig zijn. Dat leer je met ouder worden, of het zit in je. Maar het zat niet in mij toen ik 30 jaar was. Hoe kan ik toch intensief zijn en rustig blijven? Ja, dat is een moeilijke.

Mooie woorden om ons gesprek af te ronden. Ik heb nog één vraag. We leven in moeilijke tijden en dan helpen rituelen of gewoontes. Heb jij een bepaald ritueel?

Voor mij gaat dat om leegte zoeken. Leeg is hier een positief woord. Ik denk aan niets, ik ben vrij in mijn gedachten. Vroeger was dat intensief sporten. Dat is nu, door het lichaam dat niet altijd meer wil, vervangen door koken. Elke avond thuiskomen, met z’n tweeën koken en vragen achter elkaars dag. Niet gewoon iets opwarmen, maar echt koken. Snijden, bakken, stoven. Dat is een moment van rust voor mij.

Een tweede essentie voor mij is nooit in het rood gaan. Ik ben iemand die niet graag met vakantie gaat. Ik zeg altijd: het leven is vakantie. Dat is niet waar, natuurlijk. Maar dat betekent dat je nooit in het rood gaat en moet zeggen: nu ben ik zo moe en heb ik drie weken vakantie nodig. Als je dat voelt, doe dan iets wat je graag doet. Ga een weekend weg, ga sporten, doe iets wat jou ontspant. Maar ga nooit in het rood.

Af en toe moet je dan fundamentele keuzes maken. Als je constant in het rood gaat in een relatie of in een werksituatie en je geraakt er niet uit, dan zit je in een verkeerde straat. Dat is geen lichtzinnige beslissing, maar dan moet je uit die straat. Anders ga je in die straat nooit rust vinden en nooit ontspanning vinden en dan gaat geen enkel ritueel jou helpen. Wees in de juiste straat en maak dat je daar ontspant.

Ignace, heel erg bedankt voor dit gesprek!


Beantalks podcast reeks

Luister je liever mee of ben je benieuwd naar onze vorige afleveringen met onder andere Siska D'hoore van De Nationale Bank, Emma Braeye van In The Pocket en Leentje Demeester van Fluvius? Neem dan zeker een kijkje op onze Beantalks podcast pagina.

Liked the read? Love to learn more? Let’s talk!

Greet Verhaest
greet@beanmachine.be
+32 (0)476 250 219